Poucos projetos de tecnologia geram tanta expectativa e tanta frustração ao mesmo tempo quanto os de modernização. Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira, especialista em tecnologia, software e inteligência artificial, comenta que a maior parte das iniciativas fracassa não na execução técnica, mas na forma como a empresa tenta comprovar que o investimento valeu a pena.
O problema começa antes do projeto sair do papel. Quando ninguém registra como o sistema funcionava antes da mudança, tempo de resposta, número de falhas, custo de manutenção mensal, não existe base de comparação depois. Sem essa referência inicial, qualquer conversa sobre retorno vira debate de percepção, não de dado, e a discussão acaba decidida por quem fala mais alto na sala.
Por que o retorno raramente aparece no primeiro trimestre?
Modernizar um sistema legado costuma envolver meses de migração, testes e ajuste fino antes que o ganho apareça de forma estável. Nesse período inicial, é comum que a operação fique temporariamente mais lenta, porque a equipe ainda está aprendendo a lidar com a nova estrutura enquanto sustenta o sistema antigo em paralelo.
Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira expõe que avaliar o retorno cedo demais é um dos erros mais frequentes nesse tipo de projeto. Uma modernização julgada no terceiro mês, quando a curva de adoção ainda está subindo e parte da equipe ainda resiste à nova ferramenta, tende a parecer um fracasso que, na verdade, é apenas uma fase esperada do processo.
O que medir além do custo evitado?
Reduzir gasto com manutenção é apenas uma parte da equação. Iniciativas de modernização também afetam indicadores operacionais que antecedem o resultado financeiro: tempo médio para publicar uma mudança na produção, número de incidentes por mês, volume de retrabalho gerado por falhas do sistema antigo.
Esses indicadores intermediários funcionam como termômetro enquanto o retorno financeiro ainda está se formando. Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira menciona que acompanhar apenas o resultado final de caixa deixa a liderança sem visibilidade justamente durante o período em que mais precisa decidir se continua investindo ou revê a estratégia, quando ainda dá tempo de corrigir o rumo sem perder o que já foi construído.
O erro de usar a mesma régua para projetos diferentes
Comparar a modernização de um sistema financeiro crítico com a atualização de uma ferramenta interna usando a mesma fórmula de retorno costuma distorcer a decisão. O primeiro caso reduz risco de falha em um processo que não pode parar, o segundo melhora produtividade de um time específico, e cada um exige um tipo de métrica diferente para ser avaliado de forma justa, sob pena de o projeto mais estratégico parecer o menos rentável no papel.
Tratar redução de risco como se fosse receita garantida é outro deslize comum. Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira evidencia que separar valor tangível, comprovado em número, de valor estratégico, difícil de quantificar mas real, evita que o projeto perca credibilidade na primeira pergunta mais dura da diretoria.
Medir modernização é decisão contínua, não conta final
Tratar o retorno como um número único, calculado ao final do projeto e arquivado em seguida, ignora que sistemas modernizados continuam gerando ou perdendo valor muito depois da entrega. A pergunta relevante nunca é apenas se o investimento se pagou, mas se o sistema continua justificando o que custa para ser mantido.
Empresas que revisam esses indicadores em ciclos regulares, e não apenas no fechamento do projeto, conseguem identificar cedo quando uma modernização perdeu força e precisa de ajuste. Ignorar esse acompanhamento é abrir mão exatamente do que torna a medição útil na prática, trocando gestão contínua por uma foto tirada uma única vez e nunca mais revisitada.
